2024快收尾了，每家公司都会定政策。但许多东谈主对政策存在误区。

比如：雇主说，来岁咱们的政策等于要作念到1个亿。怎样完成？如何现实，技艺终了这个所谓的政策？根柢不知谈。高层也讲不明晰，下属也不睬解。临了，一年快收尾了，扫数东谈主都健忘了这件事。

是以许多时候，要是惟有政策，但莫得战术，根柢无法落地，这么的“政策”就不是政策。

再比如，雇主说，来岁咱们的政策如下，咱们既要作念到1个亿的营收，还要取得100万的客户，更要作念到行业前五。

这是政策吗？不是，因为政策自己等于弃取，是舍九取一。

再比如，来岁的政策是作念到营收10亿，该怎样办？雇主思到的方法等于，拆到4个季度，每个季度怎样干。这种按东谈主头分担任务的形势，叫主见明白，也不是政策。

是以，许多雇主说我方的公司有政策，其实根柢莫得政策，所谓的政策，是一个主见，大约仅仅标语，其实都是“假的”。

那什么是政策呢？等于你要行止那边，但不仅仅空喊，比如你要作念到10个亿，在政策的背后，你还要进行解码，思明晰如何落地，最终终了它。

是以，信得过的政策包含三个纪律：制定政策、政策解码、落地。

制定政策

政策是由责任、愿景驱动的，政策亦然弃取，是舍九取一，等于说你要废弃掉9个作念1个。

政策恢复的是作念什么和不作念什么的问题，是去作念正确的事情。

那么，怎样判断哪些事情是正确的呢？

你不错从思作念、可作念和能作念这三点去判断。

思作念的事情：你的公司的责任、愿景是什么？能为客户创造什么价值？你思作念成什么样的公司，思作念多大，作念到多强，是成为世界头部，已经成为世界500强？

可作念的事情：不是你扫数思作念的事情都可作念的，有些事情从东谈主性上来说是没法作念的，有些事情从买卖发展趋势上来说，亦然不可作念的。

能作念的事情：你的中枢上风是什么？你是财力浑厚，已经本领实力过硬？你能弗成形成各异化，作念到东谈主无我有，东谈主有我优？

这三件事情杂乱的部分，等于正确的事情，亦然你政策生根的地方。

那么，如何深信我方可作念的事情？如何找到我方的契机？我在《给雇主的企业胜利方程式》中教给了全球一个用具，等于政策五看：看趋势，找地方；看阛阓变化，找契机；看用户，找定位；看同业，找差距；看我方， SWOT分析。

又该如何判断什么是能作念的事情，况且开拓我方的上风？也有一个用具，等于波特五力模子。

第一个，限度上风，要看限度有莫得带来资本高出。第二个，产物各异化上风，你的产物有莫得餍足各异化需求。第三个，本领高出上风，你的本领有莫得壁垒。第四个，资金端上风。第五个，渠谈上风，你有莫得构建一个弘大的销售渠谈。

最终，你要通过政策筹划部门，大约你的公司还很小，那么你我方要带头进行政策筹划，来定下你的政策。

政策解码

有了政策之后，你还要通过政策共创会来进行政策解码。

中枢等于你要将公司政策变成公司主见，再变成公司级策略。

是以政策共创会不是拆数字，也不是拆主见，而是拆关键策略。政策拆解，实质上是拆解CEO的OKR。

而政策共创会的主见，等于雇主要和雇主的N-1层和N-2层达成共鸣，惟有他们果真招供政策，况且切身参与拆解，技艺长入。

通过拆解，你要让各个作事部知谈，为了完成公司的政策，供应链要作念什么，销售要作念什么，品牌要作念什么，渠谈要作念什么，东谈主力要作念什么，研发要作念什么。你要一层层把它拆下去。

莫得这么的拆解，下属是不会招供雇主的作念法的，也不知谈该如何去干，是以政策当然就莫得观点现实。

在这个过程中，也有三个原则：

吞并性原则。既要作念到纵向吞并，政策、主见、策略要有始有终；也要作念到横向吞并，客户策略、产物策略、品牌策略、营销策略、销售策略、数字化策略、东谈主力资源策略、财务策略、全球化策略九大策略要互相支柱。

各异化原则。不同的区域，策略不同；不同的平台，策略不同；不同的客户，策略不同；不同的产物，策略不同。

以假定为前提，以事实为依据。比如你这个部门，客岁只干了1000万，本年你就决定要完成2个亿。是不可能作念到的，是以要通过数据测算，作念到逻辑自洽。

你拆解到每个作事部的子政策，这时候，再梳理出不同的业务经过，临了作念KPI的诞生，最终落到绩效层面。

落地

如何技艺保证政策的落地？况且得到现实？等于你要再回到主见层面，将主见纵向往下拆解，从作事部拆解到各个部门，再拆解到小组，最终拆到每一个职工的KPI，况且达成共鸣。

那么如何拆主见，定KPI？我之前也讲到过，你要把柄不同部门的业务流，在业务流找到它的关键方针。也等于信得过首要的事情。

这一步也短长常难的，许多业务大哥和握住者都作念得不够好。

举一个例子，要是你管的是销售团队，你只窥探GMV（走动额），况且销售把柄走动额拿提成。

那么销售就会只冲着GMV去干，致使会为了关单，作念一些伤害客户的事。

比如你只窥探拉新，就会有销售刷单。

他通过搞臆造手机号刷单，他的主见完成得很好，他赚到了拉新奖金，对公司来说，名义上增长了几千个新客户，功绩也极度漂亮。

看似是都大惬心，实质上，对公司酿成了极度大的亏本。因为这些账号都是无效的， 根柢不会有复购。

你看，你只窥探拉新数据，他就不会管你的用户体验，不会管你是否果真增长，不会管业务是否健康，他只会宝贵能往我方兜里装若干钱，这等于东谈主性。

是以，你定的关键方针既要有增长，也要保证业务的健康，还要保证客户体验。

这就条目你果真懂业务，知谈如何从业务流中找到关键性的方针。

要是这些东西都不会作念，临了很可能流于形式。

是以许多东谈主月旦KPI，但在我看来，KPI莫得问题，出问题的是乱定KPI的东谈主。

他们执不到信得过首要的关键性方针，是以就会导致下层职工要作念的事情许多，但根柢莫得成果，致使起到了副作用。

当每一个东谈主都知谈我方的KPI后，如何技艺保证他们现实到位？如何从管控到业务导向？又该如何找到中后台的价值？

因此，你还要有两个系统。

1.追踪系统。主见诞生的收尾，是追过程的运转。你要开拓数据神情盘，把柄神情盘，每月、每周地去追踪。在这个过程中，有东谈主不会干的问题，你就要花多数的时期去指导他们，临了要作念复盘，这等于咱们所说的一个追踪系统。

2.绩效系统。你要找到窥探中后台的量化方针，如何处分吃大锅饭的问题？怎样样作为念得好，怎样样作念得不好。它的背后是要奖优罚劣，通过绩效系统，激勉团队的现实力。况且络续普及团队的才略。

临了回归一下：要是你惟有政策，那么也意味着莫得政策。那么如何将政策落地？你要作念好三件事：制定政策、政策解码、落地。